การถ่ายทอดความรู้

การจัดการวัฒนธรรมทางองค์การสำหรับการถ่ายทอดความรู้

(Managing Organizational Culture for Knowledge Transfer)

รวบรวมและเรียบเรียงโดย รองศาสตราจารย์ ดร. เยาวภา ปิ่นทุพันธ์

การถ่ายทอดความรู้ (knowledge transfer) เป็นขั้นตอนหนึ่งของการจัดการความรู้ (knowledge management) ซึ่งหมายความถึง การแบ่งปันความรู้ภายในองค์การที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคลและกลุ่มต่าง ๆ (Quinn, Anderson, and Finkelstein, 1996) การจัดการวัฒนธรรมทางองค์การสำหรับการถ่ายทอดความรู้จะเริ่มจากการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม ที่นำและสนับสนุนการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีการสร้างความรู้ แบ่งปันความรู้ และสะสมความรู้ในทุกระดับ สภาพแวดล้อมการทำงานที่สะท้อนถึงวิสัยทัศน์ของการจัดการความรู้ขององค์การ จะเห็นได้จาก พฤติกรรมการถ่ายทอดความรู้แบบการทำงานร่วมกันในทุกระดับของสมาชิกองค์การ (synergetic behavior of knowledge) (Quinn, Anderson, and Finkelstein, 1996) ซึ่งผู้ปฏิบัติต่างทำงานร่วมกันเกี่ยวกับข้อมูลข่าวสารการปฏิบัติงานในลักษณะต่อไปนี้

1) การเติมข้อมูลการปฏิบัติงานที่ประสบผลสำเร็จมากที่สุด (Best practices) ลงในฐานข้อมูลความรู้ขององค์การ

2) การทำแบบประเมินและตรวจสอบประสบการณ์และข่าวสารความรู้ที่ไม่ถูกต้องของผู้ปฏิบัติ

3) การสอน การติวเข้ม การเป็นพี่เลี้ยงให้เพื่อนร่วมงาน การอภิปราย และการพูดคุยอย่างเปิดเผยกับเพื่อนร่วมงาน

4) การเขียนรายงาน และการเตรียมรายงานการวิเคราะห์งานเขียน การจัดเตรียมบันทึกเตือนความจำส่วนตัว และรายงานให้กับเพื่อนร่วมงาน

5) การให้ข้อแนะและข้อสังเกตอย่างเปิดเผย การให้ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ และการให้คำตอบสำหรับปัญหาการปฏิบัติงานแก่เพื่อนร่วมงานอย่างแข็งขัน

6) การจัดทำเอกสารเกี่ยวกับความเข้าใจในประโยชน์ สถานการณ์ หรือปัญหาที่ซับซ้อน การเขียนลำดับขั้นตอนของการทำกิจกรรมต่าง ๆ ในการปฏิบัติงาน และหนังสือคู่มือการปฏิบัติงานในระหว่างที่กำลังทำงานในกระบวนการพัฒนาและปรับปรุงงาน

7) การใช้ฐานข้อมูลความรู้ที่มีอยู่ในการทำกิจกรรมหรือภารกิจต่าง ๆ

การทำงานร่วมกันในการถ่ายทอดความรู้ของสมาชิกองค์การในทุกระดับจะเป็นผลให้ผู้ปฏิบัติยอมรับว่า การทำงานด้วยกันอย่างเปิดใจโดยปราศจากการขยักหรือปกป้องความรู้ที่ตนมีโดยไม่ให้ผู้อื่นรู้นั้น จะส่งผลให้องค์การมีความสามารถในการผลิตและนวัตกรรมมากยิ่งขึ้นมากกว่าการที่ต่างคนต่างทำ การจะทำให้เกิด “ พฤติกรรมการถ่ายทอดความรู้แบบการทำงานร่วมกันในทุกระดับของสมาชิกองค์การ ” นอกเหนือไปจากการสนับสนุนระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อให้ผู้ปฏิบัติได้ใช้ข่าวสารความรู้จากฐานข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลแล้ว องค์การจำเป็นต้องสร้าง เงื่อนไขที่ต้องมีมาก่อน (preconditions) พฤติกรรมดังกล่าว สำหรับการเอื้ออำนวยให้เกิดการแบ่งปันความรู้ภายในองค์การ ดังนี้

1) ทัศนคติของความใส่ใจและความไว้วางใจในหมู่สมาชิกองค์การ ( Krogh 1998) องค์การต้องจัดทำค่านิยมและมาตรฐานทางจริยธรรมเกี่ยวกับการปฏิบัติต่าง ๆ ในการทำงานที่เป็นที่ยอมรับ ได้รับความเห็นพ้องจากสมาชิกองค์การ และสื่อสารให้เป็นที่รู้ทั่วกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรมของการยอมรับความผิดพลาด และไม่ลงโทษการทำผิดพลาด และบรรยากาศของความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ ทั้งนี้ เพื่อให้โอกาสแก่สมาชิกองค์การในการแก้ไขความผิดพลาด ซึ่งจะทำให้สมาชิกองค์การเกิดความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความสนใจในมุมมองและประสบการณ์ที่แตกต่างกัน แสวงหาความช่วยเหลือในการปฏิบัติงาน มีความยืดหยุ่นในการลงความเห็นและตัดสินเกี่ยวกับการปฏิบัติ มีความกล้าที่จะพูดแสดงความคิดเห็น/ ความรู้สึก

2) พฤติกรรมการบริหารที่เอื้อต่อการแบ่งปันความรู้ในหมู่สมาชิกองค์การ (Nonaka and Konno 1998; Quinn, Anderson, and Finkelstein, 1996) การแบ่งปันความรู้จะเกิดขึ้นจากการรับรู้ของผู้ปฏิบัติต่อองค์การที่ยึดมั่นอย่างจริงจังในค่านิยมของการส่งเสริม สนับสนุน เพิ่มค่า และดูแลความรู้ และให้การสนับสนุนงบประมาณ เครื่องมือ วิชาการ และเทคนิคที่จำเป็นสำหรับการแบ่งปันความรู้ และต่อผู้บริหารในการเป็นตัวอย่างของการแบ่งปันความรู้และไม่กักตุนความรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องทำตามที่พูดหรือบอกให้ผู้ปฏิบัติทำ (walk-the-talk) ผู้บริหารต้องจัดสรรเวลาสำหรับการพูดคุย รับฟังปัญหา/ ความคิดเห็นของผู้ปฏิบัติ และอนุญาตและให้เวลาผู้ปฏิบัติเข้าร่วมเครือข่ายการจัดการความรู้ และผู้บริหารต้องเข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของผู้ปฏิบัติในการแบ่งปันความรู้ด้วย

3 ) การให้รางวัลและผลตอบแทนสำหรับส่งเสริมการแบ่งปันความรู้ (Davenport, Long and Beer 1998; King 1998; Quinn, Anderson and Finkelstein, 1996) รางวัลพิเศษและการให้สิ่งตอบแทนวิธีต่าง ๆ อาจใช้เป็นแรงจูงใจภายนอกเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานตั้งใจแบ่งปันและถ่ายทอดความรู้ เช่น การยกย่องและการมีชื่อเสียงสำหรับผู้ปฏิบัติที่มีส่วนเพิ่มพูนฐานความรู้ หรือมีส่วนอย่างแข็งขันในการแบ่งปันความรู้ การกำหนดความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับผู้ปฏิบัติที่มีประสบการณ์ให้ทำการสอน และการเป็นพี่เลี้ยงให้แก่ผู้ปฏิบัติใหม่ การให้ผู้ปฏิบัติทำการสรุปรายงานการประเมินผลโครงการ กิจกรรม หรืภารกิจต่าง ๆ ภายหลังเสร็จสิ้นการดำเนินงาน เพื่อเป็นการเรียนรู้อย่างเป็นระบบจากประสบการณ์ตรง ซึ่งบทเรียนที่ผู้ปฏิบัติได้เรียนรู้จะถูกวิเคราะห์อย่างเป็นระบบและเก็บไว้ให้ผู้ปฏิบัติคนอื่นใช้ต่อไป

4 ) การสนับสนุนการสร้างชุมชนนักปฏิบัติ (Davenport, Long and Beer 1998; Manville and Foote 1996; Quinn, Anderson and Finkelstein, 1996) ชุมชนนักปฏิบัติเป็นเครือข่ายแบบไม่เป็นทางการภายในองค์การที่ซึ่งผู้คนที่มีความสนใจและมีปัญหาร่วมกันมาพบปะ พูดคุยในความหมายเดียวกัน มีการพัฒนาการทำงานร่วมกัน และมีข้อผูกพันในการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ยิ่งทำให้มีความไว้วางใจและการเปิดใจกันมากยิ่งขึ้นในการถ่ายทอดและแบ่งปันความรู้กันอย่างเปิดเผย เครือข่ายชุมชนนักปฏิบัติจึงเป็นกลวิธีที่จะช่วยลดอุปสรรคส่วนของบุคคลและอุปสรรคทางสังคมในการแบ่งปันความรู้ ทั้งนี้ องค์การต้องสนับสนุนเลา สถานที่ เครื่องมือ ข่าวสาร วิชาการ และเทคนิคต่าง ๆ ที่จำเป็นแก่ผู้ปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง

5 ) การประมวลผลข่าวสารความรู้ หรือ การมีปฏิสัมพันธ์แบบตัวต่อตัว (Hansen, Nohria, and Tierney 1999) นักวิชาการได้เสนอแนะกลวิธีที่มีประสิทธิผลในการจัดการกับประเด็นทางวัฒนธรรมองค์การในการถ่าย

ทอดความรู้ไว้ 2 วิธี กลวิธีประมวลข่าวสารความรู้ (codification) มุ่งให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีสารสนเทศ คือ ความรู้จะดึงออกจากผู้ที่ทำให้เกิดความรู้ขึ้นโดยการใช้วิธีการต่าง ๆ (เช่น แนวทางการสัมภาษณ์ ตารางการปฏิบัติ

งาน การทดสอบเพื่อวัดความสามารถในการทำงานโดยเทียบเคียงกับเกณฑ์มาตรฐาน ) แล้วทำการประมวลผลและเก็บไว้ในฐานข้อมูลความรู้ ซึ่งทุกคนสามารถเข้าถึงและนำไปใช้ได้ กลวิธีการมีปฏิสัมพันธ์แบบตัวต่อตัว ให้ความสำคัญและดำเนินการกับการพูดคุยกันระหว่างบุคคล โดยความรู้จะถูกถ่ายทอดจากการพบปะกันเป็นส่วนตัวและการสนทนาแบบตัวต่อตัวเป็นสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง “ ความรู้ที่บอกเล่าได้ยาก ” (Tacit knowledge) ระบบสารสนเทศที่ใช้ร่วมกับกลวิธีนี้คือ ทำเนียบผู้เชี่ยวชาญ ระบบแผนที่ความรู้ ฐานข้อมูลค้นหาตำแหน่งของผู้คนซึ่งแสดงรายชื่อของบุคคลผู้ปฏิบัติควรพูดคุยด้วยเกี่ยวกับหัวข้อหรือปัญหาการปฏิบัติงานบางเรื่อง

6) รูปแบบทางโครงสร้างขององค์การที่ส่งเสริมการแบ่งปันความรู้ (Davenport, Long and Beer 1998) องค์การอาจต้องปรับรูปแบบทางโครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมกับวัฒนธรรมของการจัดการความรู้ อาจทำเป็นโครงการเฉพาะที่มีสายการสั่งงานและการประสานงานในแนวราบ ทำให้ลดระยะห่างระหว่างผู้ปฏิบัติกับผู้บริหาร ผู้ปฏิบัติสามารถเข้าถึงผู้บริหารได้ง่ายเมื่อต้องการความช่วยเหลือในงาน มีการสื่อสารตัวต่อตัวแบบไม่เป็นทางการ ผู้ปฏิบัติมีการประสานความร่วมมือกันในการทำงานภายในกลุ่มและระหว่างกลุ่มต่าง ๆ ในองค์การ เพื่อให้เกิดความเป็นเพื่อนร่วมงานที่ผูกพันกัน และเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์การร่วมกัน (Miles, Miles, and Perrone 1998)

……………………………………………

เอกสารอ้างอิง

Davenport , T.H., Long, D.W., and Beer, M.C., (1998) “Successful Knowledge Management Projects,” Sloan Management Review , 39, 4, 43-57.

Hansen, M.T., Nohria, N., Tierney, T., (1999). “What's Your Strategy For Managing Knowledge,” Havard Business Review, 77, 2, pp. 106-116.

Krogh, G.V., (1998). “Care in Knowledge Creation,” California Management Review , 40, 3, 133-153.

Manville, B., Foote, N., (1966). “Harvest your Workers' Knowledge,” Datamation , 7, 78-81.

Miles, G., Miles, R.E., Perrone, V., Edvinssen., L., (1998). “Some Conceptual and Research Barriers to the Utilization of Knowledge,” California Management Review, 40, 3, pp.281-288.

Nonaka, I. , Konno, N., (1998). “The Concept of “Ba”: Building a Foundation for Knowledge Creation,” California Management Review , 40, 3, 40-54.

Quinn, J.B., Anderson , P., Finkelstein, S., (1996). “Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best,” Harvard Business Review , 74, 2, 71-80.

Whitting, R., (1999). “Knowledge Management: Myths and Realities,” Informationweek Online, 22.11, pp. 1-5.